Optimiser ses achats, définir ses priorités de négociation et évaluer ses fournisseurs

Dans un contexte marqué par l’instabilité des marchés, la pression sur les coûts et la complexité croissante des chaînes d’approvisionnement, la fonction achats occupe un rôle stratégique. Loin de se limiter à la recherche du prix le plus bas, elle contribue directement à la compétitivité, à la résilience et à l’innovation de l’entreprise.

Trois leviers se révèlent essentiels pour en maximiser l’impact : l’optimisation des achats, la hiérarchisation des priorités de négociation et l’évaluation structurée des fournisseurs.

1. Optimiser ses achats : une démarche globale et continue

1.1 Penser en termes de coût global

Un achat ne se résume pas au prix affiché. Le TCO (Total Cost of Ownership) intègre :

• le prix d’acquisition,

• les coûts logistiques,

• les frais administratifs,

• les risques associés (rupture, qualité, dépendance),

• et même l’impact environnemental ou social.

Cette approche permet d’éviter les économies « illusions », qui se transforment en surcoûts cachés.

1.2 Digitalisation et automatisation des processus

Les outils de e-procurement et les plateformes de gestion des dépenses permettent :

• une meilleure visibilité sur les achats,

• un gain de temps sur les tâches à faible valeur ajoutée,

• une collecte plus fiable de données pour orienter les décisions.

1.3 Collaboration interne

L’optimisation des achats passe aussi par une meilleure communication entre directions (finance, R&D, production, qualité, marketing). Comprendre les vrais besoins évite la sur-spécification ou les achats superflus.

2. Définir ses priorités de négociation

2.1 Identifier les leviers

Toutes les négociations ne se valent pas. Avant de s’asseoir à la table, il est nécessaire de clarifier ce qui compte le plus :

• Prix (lorsque la marge est clé),

• Qualité (pour préserver l’image et la satisfaction client),

• Délais (en période de tension sur les flux),

• Innovation (quand la différenciation est stratégique),

• Durabilité (de plus en plus attendue par les clients et investisseurs).

2.2 La matrice de Kraljic comme boussole

Cet outil de segmentation aide à classer les achats en 4 catégories :

• Produits non critiques → simplifier le processus, automatiser.

• Produits leviers → rechercher le meilleur prix, car beaucoup d’alternatives.

• Produits stratégiques → relation de partenariat, sécurisation long terme.

• Produits goulots d’étranglement → assurer la continuité d’approvisionnement avant tout.

2.3 Préparer la négociation

Une négociation réussie repose sur trois piliers :

• Analyse des besoins réels,

• Benchmark marché et fournisseurs alternatifs,

• Scénarios alternatifs pour ne pas dépendre d’un seul compromis.

3. Trouver et évaluer ses fournisseurs

3.1 Identifier de nouvelles sources

Les canaux traditionnels (salons, appels d’offres) se complètent aujourd’hui par :

• Les plateformes digitales B2B,

• Les réseaux professionnels (LinkedIn, clusters sectoriels),

• Les incubateurs et start-ups (sources d’innovation).

3.2 Évaluer avec des critères objectifs

Au-delà du prix, il est essentiel de construire une grille d’évaluation multicritères, incluant :

• Performance économique (prix, stabilité financière),

• Qualité et conformité,

• Fiabilité logistique,

• Capacité d’innovation,

• Engagement RSE (responsabilité sociale et environnementale),

• Alignement culturel et stratégique.

3.3 Mettre en place un suivi continu

Un fournisseur ne doit pas être évalué uniquement lors de sa sélection. La mise en place d’indicateurs de performance (KPI) permet de piloter la relation dans la durée et d’anticiper les risques, tels que :

• taux de service,

• respect des délais,

• taux de non-conformité,

• empreinte carbone.

4. Construire des relations fournisseurs durables

Les entreprises performantes ne voient pas leurs fournisseurs comme de simples prestataires, mais comme de véritables partenaires. Cela suppose :

• une communication transparente,

• un partage des informations critiques,

• une collaboration sur l’innovation et la durabilité,

• et parfois même des investissements conjoints.

Les crises récentes (COVID-19, tensions géopolitiques, pénuries de matières premières) ont démontré que la résilience dépend souvent de la solidité de ces relations.

Conclusion

Optimiser ses achats, définir ses priorités de négociation et évaluer ses fournisseurs ne sont pas des démarches ponctuelles mais un processus continu d’amélioration.

La fonction achats est aujourd’hui au cœur de la performance de l’entreprise : elle influence directement la compétitivité, la résilience et la durabilité.

En intégrant une approche globale – coûts totaux, priorités stratégiques, évaluation rigoureuse et partenariats solides – l’acheteur ne se contente plus d’être un négociateur de prix : il devient un acteur clé de la création de valeur.