Externaliser son recrutement : la pire erreur stratégique que trop d’entreprises commettent

Une décision confortable… et profondément risquée

Externaliser son recrutement est devenu un réflexe. Une habitude managériale presque banale. Lorsqu’un poste s’ouvre, la question n’est plus « devons-nous recruter nous-mêmes ? » mais « à quel cabinet allons-nous confier le sujet ? »

Cette décision est présentée comme pragmatique, rationnelle, efficace. Elle est rarement débattue sur le fond. Pourtant, elle touche au cœur même de la stratégie d’entreprise : le choix des femmes et des hommes qui vont la faire vivre, l’incarner et la transformer.

Dans cette newsletter, j’assume une position claire et volontairement dérangeante : confier son recrutement à un prestataire externe est l’une des plus grandes fautes stratégiques qu’une entreprise puisse commettre. Non pas par dogmatisme, mais par lucidité.

1. Le capital humain : la seule ressource réellement non substituable

Une entreprise peut changer de fournisseurs, d’outils, de technologies, parfois même de marché. Elle peut renégocier ses contrats, optimiser ses coûts, automatiser ses processus. Pour gérer cela, on retrouve dans les sociétés des responsables achat, des responsables qualité, des responsables commerciaux,… On gère en interne.

En revanche, elle ne peut pas remplacer facilement les femmes et les hommes qui la composent.

Les compétences, les comportements, la capacité à coopérer, à décider, à s’adapter, à porter une vision ne sont ni interchangeables ni instantanément remplaçables.

Recruter, ce n’est pas pourvoir un poste. C’est :

• choisir qui va produire de la valeur,

• décider qui va influencer la culture réelle,

• déterminer qui va résoudre – ou créer – les problèmes de demain.

Accepter que ces choix soient partiellement délégués à un tiers externe est déjà, en soi, un signal de renoncement stratégique.

2. Les vraies raisons de l’externalisation du recrutement (celles dont on parle peu)

Les raisons officiellement invoquées sont connues : gain de temps, expertise, réseau, efficacité. Les raisons réelles sont souvent plus politiques, plus inconfortables… et plus révélatrices.

2.1 Ne pas s’afficher comme recruteur : l’évitement organisationnel

Beaucoup d’entreprises ne souhaitent tout simplement pas apparaître comme le recruteur. Pourquoi ?

• Pour éviter les candidatures internes jugées encombrantes.

• Pour ne pas avoir à expliquer pourquoi un collaborateur en poste n’a pas été retenu.

• Pour limiter les risques de frustrations, de tensions sociales ou de contentieux.

• Pour conserver une distance confortable avec la décision finale.

Le cabinet devient alors un fusible organisationnel.

Lorsqu’un candidat est écarté, l’entreprise peut se réfugier derrière une réponse pratique : « ce n’est pas nous, c’est le cabinet ».

Ce mécanisme traduit une incapacité à assumer pleinement des décisions RH pourtant structurantes.

2.2 L’annonce floue : un symptôme, pas une solution

Autre motivation majeure : pouvoir rester volontairement vague.

Besoin mal défini ? Poste mouvant ? Attentes contradictoires ? Contraintes peu attractives ?

Le prestataire devient celui qui reformule, édulcore, simplifie, parfois déforme. Résultat :

• des annonces génériques,

• des missions volontairement ambiguës,

• des promesses implicites non assumées.

Ce flou protège l’entreprise à court terme, mais il crée un désalignement massif entre attentes et réalité.

Externaliser le recrutement permet ici d’éviter un exercice pourtant fondamental : clarifier ses besoins et assumer ce que l’on propose réellement.

3. Le mythe persistant de l’expertise du recruteur externe

Le recrutement externe s’est construit sur un récit puissant : celui de l’expert capable d’identifier rapidement les meilleurs talents.

Dans les faits, la réalité est plus nuancée. Une grande majorité des recruteurs externes (pas tous heureusement) :

• ne maîtrisent pas réellement les métiers qu’ils recrutent,

• découvrent l’entreprise à travers un brief souvent incomplet,

• n’en vivent ni la culture, ni les contraintes, ni les conséquences d’un mauvais recrutement.

Ils travaillent avec des grilles de lecture standardisées, des mots-clés, des filtres rapides. Cela peut fonctionner pour des profils interchangeables. Cela devient dangereux pour des rôles à fort impact.

4. Les mauvaises pratiques du recrutement externe, devenues presque banales

Certaines pratiques, autrefois critiquées, sont aujourd’hui revendiquées sans complexe.

4.1 « 7 à 10 secondes par CV » : quand la superficialité devient une fierté

Sur les réseaux professionnels, certains recruteurs revendiquent analyser un CV en quelques secondes. Présenté comme un gage d’efficacité, ce discours est en réalité inquiétant.

En 7 à 10 secondes, on ne :

• comprend pas un parcours,

• contextualise pas des choix,

• détecte pas un potentiel,

• identifie pas une capacité d’évolution.

On trie. On élimine. On standardise. Et c’est au candidat de s’adapter à cette pratique !

Cette logique favorise les profils lisses et pénalise systématiquement les parcours atypiques – souvent les plus intéressants.

4.2 Les bases de données de CV : une bombe à retardement

Les cabinets accumulent des volumes considérables de données personnelles :

• CV détaillés,

• coordonnées,

• parcours professionnels,

• parfois attentes salariales ou informations sensibles.

Certes, il y a la RGPD. Mais pour une personne qui cherche un emploi et qui veut s’ouvrir un maximum de possibilités, que peut-elle vraiment répondre à la question : «  Nous n’avons pas retenu votre candidature mais nous aimerions conserver votre CV durant 24 mois au cas où … Etes-vous d’accord ? »

Ces bases sont rarement auditées avec le niveau d’exigence qu’elles mériteraient. Dans un contexte de cybermenaces croissantes, une question simple se pose : ces bases - contenant nom, prénom, téléphone mobile, e-mail, adresse postale et souvent une photo d’identité - ne sont-elles pas des cibles idéales pour des attaques ?

Externaliser le recrutement, c’est aussi externaliser une partie de sa responsabilité en matière de protection des données.

4.3 La sélection invisible des profils transmis à l’entreprise

Dernière pratique largement répandue : limiter volontairement le nombre de profils présentés.

Non pour des raisons de qualité, mais pour :

• créer un sentiment de rareté,

• accélérer la décision du client,

• valoriser artificiellement la prestation.

Des profils pertinents sont ainsi écartés sans que l’entreprise n’en ait jamais connaissance. Le recruteur externe devient alors un filtre unique, juge et partie, sans en subir les conséquences à long terme.

5. Les conséquences structurelles pour les entreprises

Les effets négatifs de l’externalisation excessive sont rarement immédiats. Ils s’installent progressivement :

·         recrutements moyens mais acceptables,

·         hausse du turnover,

·         désengagement des équipes,

·         affaiblissement de la culture,

·         dépendance croissante aux prestataires.

L’entreprise perd peu à peu une compétence clé : savoir recruter par elle-même.

6. Reprendre la main : internaliser le recrutement comme acte de souveraineté

Les organisations les plus matures ont compris une chose simple : le recrutement est un savoir-faire stratégique. Cela suppose :

·         de former les équipes RH,

·         d’impliquer réellement les managers,

·         de développer une compréhension fine des métiers,

·         d’assumer des décisions claires et explicables.

Recruter devient alors un acte collectif, aligné avec la vision et la stratégie.

Conclusion – On ne délègue pas son avenir

Externaliser son recrutement est confortable. Mais ce confort est trompeur.

Recruter, c’est décider qui l’on veut être demain.

Et aucune entreprise sérieuse ne devrait accepter de confier cette responsabilité à quelqu’un qui n’en assumera jamais les conséquences.

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Cette newsletter est issue de plus de 20 années d’expérience dans l’accompagnement, la formation et le pilotage des entreprises – Crédit photo : Sora

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